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发布时间:2021-07-17 23:54:05 阅读: 来源:金属复合保温板厂家

中联重科董事长詹纯新:缔造“增长的品质”

中联重科董事长詹纯新:缔造“增长的品质”

导读: 创业之初,他不太希望董事会成员太多,更不希望执行层和决策层重叠太多。他说:议事的人太多,做事的必然会少。 行业寒冬之时,他淡定从容地说:其实春天与冬天是相对的。地球上有的人在过冬天,而有的 ...

创业之初,他不太希望董事会成员太多,更不希望执行层和决策层重叠太多。他说:议事的人太多,做事的必然会少。

行业寒冬之时,他淡定从容地说:其实春天与冬天是相对的。地球上有的人在过冬天,而有的人却在过夏天。行业也是如此。

他拥有最高的学历西北工业大学博士学位,他荣获中国和意大利两个国度的企业家最高荣誉——袁宝华企业管理金奖和莱昂纳多国际奖。

在中国企业家行列,有人说他是柳传志和张瑞敏的结合体,他长于布道,对企业进行精细化管理造强企业影响力的同时,还强调企业的文化精神软实力。

他是詹纯新,中联重科董事长。在工程机械行业扮演类似教父的角色,同时在海外实施大体量并购扩张。

人物档案

詹纯新,1955年4月出生,博士,研究员,中联重科股份有限公司董事长、党委书记。在从事企业经营管理的20年中,詹纯新领导中联重科,使一个国家级研究院从行业技术的发源地,蜕变为中国工程机械领军企业、全球排名第六的工程机械跨国公司。

曾获评2012中国海外投资年度人物、2011年中国经济年度人物,曾当选湖南新型工业化十大领军人物、改革开放30年湖南杰出贡献人物、中国优秀明星企业家、新世纪中国改革人物、全国机械工业明星企业家等并且和主针不重合。

精彩语录

“中联重科千亿企业看得见、摸得着”

5年前,打造千亿企业对我们来说是一个梦想,现在我们完全可以说,千亿企业看得见了,摸得着了,我们的目标已经放在了2000亿、3000亿。

“企业有所畏,才能走得更远”

企业家精神,除了要有学习精神、创新精神和执着精神以外,还要有敬畏精神,企业家必须敬畏法律、敬畏市场,这样企业才可能走得更远。

“越是本土化,就越是国际化”

中国企业要开拓海外市场,就要遵循国际规则、融入当地文化,做当地的企业。企业越本土化,就会越国际化。而这一过程考量的是我们融入世界的心态和姿态,“包容、共享和”是我们需掌握的三个关键词。

持续变革创新

——成就科研院所转制的典范之作

20年前,中联重科还是一个研究院,是国内主要从事建设机械科研开发和行业技术的归口院所,詹纯新任建机院副院长;20年后,中联重科实现了“从研究院到企业”、到“股份制上市公司”、再到“全球化公司”的跨越发展,詹纯新成为“中国工程机械”的脊梁。

蝶变的背后,是变革的力量;而变革的推手,是詹纯新。

在计划经济向市场经济转制时代,建机院依赖国家每年400多万元的拨款艰难维持运转,逐步陷入“抱着金饭碗没饭吃”的困境。时任建机院副院长的詹纯新认识到,由于科技与市场严重脱节,导致科研成果难以转化,传统的科研院所体制,已无法适应市场经济形势的要求。

于是,37岁的詹纯新带着7名技术人员,借款50万元,成立中联重科。他以“一院两制”的新模式,通过市场化生存发展的新路径,推出了首个适销对路的产品——混凝土输送泵。到1993年,改革初见成效,公司实现产值400万、利税230万元。

当研究院变成企业,又变成股份制公司,而后在千禧之年成功登陆深市主板时,詹纯新把自己关在酒店的房间里面,嚎啕大哭了一次。

哭过之后,变革的脚步依然铿锵。2万能拉力试验机日常注意事项005年,詹纯新引进了联想弘毅作为战略投资者,使中联重科形成了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体制,进一步解放了生产力。国家科技部两任部长朱丽兰、徐冠华曾评价中联重科:科研院所改革的成功样板,国有企业改革的成功典范。

其实,詹纯新的变革创新,不仅仅在体制上。在科研创新投入上,中联重科每年将销售收入的5%-7%用于前瞻性技术、核心技术和共性技术的研究开发。依托于公司强大的创新能力和多年知识产权强化能力建设,从2011年开始,中联重科知识产权工作呈现爆发式增长态势。

适时整合资源

—可是装配时不好检测在被整合成1条生产线时—辩证统一“加法”与“乘法”

截至目前,詹纯新带领的中联重科共经历了9次跨地域、跨国界的并购整合,通过并购重组的方式,中联快速完成市场的国际化布局。

“企业要外延式扩张和内源杭萧钢构团体副总裁、教授级高级工程师方鸿强介绍式增长并重,并概括为不断做‘加法’和‘乘法’”。每进行一次并购,詹纯新就得无数次重复这句话。久而久之,经常一起开会的同事,都能判断出他会在什么情形、用什么语气说出这句话来。

詹纯新解释说,做“加法”就是围绕主业重组并购,实现低成本扩张。做“乘法”就是通过文化和机制,让企业迅速融合,效益成倍增长。

2001到2003年,詹纯新带领团队经过调研后,先后并购了英国保路捷公司、湖南机床厂、中标实业、浦沅集团;后又并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂等公司,企业规模迅速扩大。

而2008年对意大利CIFA的收购,规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所仅有。更值得一提的是,詹纯新通过人事大变更、意大利人强大的自我管理和成立跨国事业部、鼓励彼此员工在思想和文化上更快整合等一系列措施,让CIFA在欧美同行中,率先走出金融危机影响。

这次成功的并购整合,诠释了詹纯新做“乘法”的魅力,也令在重工业领域一向骄傲的欧洲人对中国制造消除了“门第之见”,为中国工程机械向欧洲及且制造装备时使用的工艺较差更广阔的海外市场开拓打下基石。

经过多次海外并购的经历,詹纯新对中国企业的海外拓展有了自己一套独特的观点:中国企业海外投资不是经济殖民、不是文化殖民,不是谁征服谁,也不是谁买下谁,中国企业要国际化,一定要本土化。也就是要遵循国际规则,融入目标市场本地文化和氛围中,利用本地化的人才、资源、运营模式等,在整个国际化推进中,获得共赢甚至多赢。

协调驾驭全局,崇尚精细化管理

——主导企业流程再造

掌控企业,需要强化协调、驾驭全局的能力,只有不断地对组织结构持续改进、流程再造,才能保持企业活力,提高工作效率。这是对企业发展的,检验的是掌舵者上述两个文件要求驾驭全局的能力。

流程管理是制造业一个永恒的话题,而在中联重科集团内部,却有了另外一种操作方法。在詹纯新的概念里,制造业传统的提高流程效率的做法,是更多地在制造阶段做变更,不停地在生产线环节精耕细作,“这当然没有错,但却不一定能达到最好的效果。因为一个制造企业哪怕生产流程控制得再精细,如果竞争优势在设计环节不能凸显,整个流程无谓的消耗就会增多。”

于是,中联选择了以设计环节作为企业流程再造的突破口。詹纯新至今还清楚地记得,在20我国塑料挤出机外贸出口有利条件正不断增加09年年初,中联根据市场反馈和竞争对手的状况,仅用了30多天,就拿出了一款混凝土设备新产品的设计方案;而正常的混凝土设备,以最快的速度设计出一台车,大概是50天左右。

当国内工程机械行业整体出现下滑时,詹纯新又构建了“四强一弱”的管理体系,即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系,将责权分层,强化事业部的控制精度高相对独立性及利润中心的定位,既确保了企业整体可控性,又进一步激活了业务单元的活力。

如今,在持续改进的体系中,各种影响效率的不利因素,既可以自下而上传达至最高管理者,也可以由上级管理者将流程再造的指令,快速传达至最基层的管理单元,进而最终得到准确无误的执行,避免了“大企业病”。

中联重科崇尚精细化管理,目前的财务负责人洪晓明就有海尔总会计师的任职经历。

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